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银行的BPR变革 释放金融IT潜能

发表于: 2016-12-09 15:02:10

点击量:6751

摘要:进入信息时代,IT的应用引发了全球金融业深刻的变革。对此,大家都有目共睹。然而,再深一步,人们却发现一个令人吃惊的事实:在经历了大规模的技术投入后,银行的生产效率

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进入信息时代,IT的应用引发了全球金融业深刻的变革。对此,大家都有目共睹。然而,再深一步,人们却发现一个令人吃惊的事实:在经历了大规模的技术投入后,银行的生产效率并未显著提高。这是在对美国上世纪80年代末和90年代中期银行业的运营情况进行大量分析研究后得出的结论。如果对我国近年来的银行信息化状况作深入调查,恐怕结论也不会过于乐观。

  有关专家认为,技术进步对生产力的提高是无可置疑的,但生产力的提高,并不等于技术效率的必然或充分提高。比如,技术进步使银行的效率在同样投入条件下提高了10%,但平均产出率(即生产能力)却只增加6%,由于存在4%的产出率损失,则6%的产出增量相对10%的效率增量是低效的。

  那么,这4%的产出率,究竟损失在哪里了?透过对技术层面、技术和组织的关系两个层次的深入分析后,人们发现,除IT的投入结构不合理外,传统的组织结构和业务流程,测试脑年龄 正严重制约着IT效率的发挥——用一句通俗的话来说就是,银行在应用IT时,总是在沿用传统的流程和方式做事。

  从信息流的角度看,传统的银行组织结构是金字塔式的庞大组织,虽然设有专门的信息部门,但没有建立统一的信息流程。各业务经营和管理部门为了自身需要,都有自己的信息渠道和信息处理流程,前台业务部门有业务信息系统,后台风险部门有管理信息系统,会计部门有会计信息系统,各流程之间的信息资料不能共享。重复录入,而且各口径的数据标准不一致,带来了管理上的混乱。一些银行还有相当数量的信息依然依赖手工填报和汇总,给总行战略决策和风险管理带来了极大的不便。所有这些,都降低了信息的沟通效率和信息技术潜能的发挥。

  从业务流的角度看,在分工概念指导下建立的银行原有的业务流程,存在片段化和集成性并存的结构性缺陷:整体性的流程,由于任务性质和承担者的不同,而被切割和分散;应分散的流程,由于很强的内部联系,而集合在一起。另外,业务管理环节过多,流程周期过长,业务流程的设计不是为客户提供最方便的服务,缺乏差别化和多样化的服务流程。如此,客户所需要的完整的服务,经常被现有的流程分割得支离破碎。这不但加大了各个业务部门之间的交流工作强度,使交易费用大为增加,而且,客户服务水平也难以提高。

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更新日期:2016-12-09 15:02:10 来源:金领心理

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